„Die Geschichte des Hauses Bertelsmann setzt sich nicht zusammen aus Umsatzzahlen oder äußerem Erleben und Geschehen, sie ist die Geschichte der Menschen, die diese Firma und ihre Arbeit getragen haben.“

Reinhard Mohn l Nachkriegsgründer und Stifter (1921-2009)

„Gesundheit ist für alle Mitarbeiter ein hohes Gut und für die Firma ein zentraler Erfolgsfaktor. Bei uns in der Produktion arbeiten viele Mitarbeiter 40 bis 50 Jahre lang – die kann man nicht einfach verheizen, die muss man gesund erhalten. Dabei spielt auch ein Umdenken der Mitarbeiter hin zu einem gesundheitsbewussteren Verhalten eine wichtige Rolle.“

Helmut Gettkant | Vorsitzender des Konzernbetriebsrats von Bertelsmann

„Wir können es uns nicht mehr leisten, unkoordiniert viele Aktivitäten zu entwickeln: Das Thema Gesundheit muss Chefsache werden bei Bertelsmann und alle müssen an einem Strang ziehen, damit unsere Mitarbeiter gesund und motiviert ihre Arbeit tun können.“

Kai Brettmann | Vorsitzender des Konzernbetriebsrats der Mediengruppe RTL Deutschland | Vorsitzender des Europäischen Betriebsrats der RTL Group

Was unterscheidet Gesundheitsmanagement von Gesundheitsförderung?

Betriebliches Gesundheitsmanagement und betriebliche Gesundheitsförderung werden häufig synonym verwendet, unterscheiden sich aber hinsichtlich ihrer Maßnahmen, ihrer Strategien und ihrer Zielgruppe.

Gesundheitsmanagement

Betriebliches Gesundheitsmanagement umfasst die Analyse, Steuerung und Integration aller Unternehmensprozesse mit dem Ziel, die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu erhalten und zu stärken. Dazu gehören z.B. die Verankerung des Themas Gesundheit im Leitbild, Betriebsvereinbarungen, Arbeitskreise, Gesundheitszirkel oder die Festlegung von Budgets. Zielgruppe des Gesundheitsmanagements sind Führungskräfte und bei Bedarf weitere ausgewählte Akteure. Das Gesundheitsmanagement bildet also die strukturelle Grundlage für den nachhaltigen Erfolg von Maßnahmen der Gesundheitsförderung. 

Gesundheitsförderung

Betriebliche Gesundheitsförderung hingegen umfasst all jene Einzelmaßnahmen, die direkt oder indirekt das Verhalten der Mitarbeiter und die Verhältnisse im Unternehmen im Sinne der Gesundheit beeinflussen. Beispiele dafür sind etwa Gesundheitstage, Bewegungsangebote, Stressbewältigungsprogramme, Ernährungsberatungen oder ergonomische Maßnahmen. Zielgruppe der Gesundheitsförderung sind alle Mitarbeiter eines Betriebes. Gesundheitsförderung stellt damit eine Teildisziplin und einen wichtigen Baustein von Gesundheitsmanagement dar.

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Wirtschaftlicher Nutzen von Gesundheitsmanagement

Betriebliches Gesundheitsmanagement lohnt sich! Nicht nur werden krankheits- und unfallbedingte Fehlzeiten reduziert, es fallen auch weniger Kosten durch Präsentismus an. Unter Präsentismus versteht man das Phänomen, dass Mitarbeiter trotz Erkrankung zur Arbeit zu gehen.

Dies geht zumeist nicht nur mit einer verminderten Leistungsfähigkeit und Produktivität einher, sondern kann auch negative gesundheitliche Folgen für den Mitarbeiter selbst und für die Kollegen haben. Pro Mitarbeiter wird dieser Produktivitätsverlust auf rund 2400 Euro pro Jahr geschätzt (DAK 2014). Nach Angaben der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) belaufen sich die Kosten für einen Tag Arbeitsunfähigkeit pro Mitarbeiter auf durchschnittlich 250 Euro (BAuA 2015).

Vor diesem Hintergrund kann der wirtschaftliche Erfolg des betrieblichen Gesundheitsmanagements mit Hilfe von Kosten-Nutzen-Bewertungen erfasst werden. Eine betriebswirtschaftliche Kennzahl stellt dabei der sogenannte „Return on Investment“ (ROI) dar, der wie folgt ermittelt wird: Auf der einen Seite stehen die Ausgaben für Prozess- und Personalkosten sowie die Kosten für Maßnahmen im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Auf der anderen Seite werden die aus dem Gesundheitsmanagement resultierenden Erlöse erfasst und gegenübergestellt. Nach einer Studie berichten Unternehmen durchschnittlich von einem Return on Investment ihres betrieblichen Gesundheitsmanagements von 1:3 bis 1:4. Pro einem investiertem Euro können demnach insgesamt 3 bis 4 Euro eingespart werden (Bonitz et al. 2007).

Betriebliches Gesundheitsmanagement wirkt sich nicht nur positiv auf das Fehlzeitengeschehen aus, sondern steigert zudem die Produktivität und Arbeitsqualität – denn gesunde und motivierte Mitarbeiter arbeiten effizienter, machen weniger Fehler und verletzen sich seltener. Neben harten Faktoren müssen aber auch sogenannte weiche Faktoren bei der Nutzenbewertung des Gesundheitsmanagements betrachtet werden. Denn Gesundheitsmanagement hat eine Reihe positiver Effekte: Die Mitarbeiter sind zufriedener, fühlen sich wohler, sind motivierter und identifizieren sich leichter mit dem Unternehmen. All dies führt zu einer deutlichen Verbesserung des Betriebsklimas und der internen Kommunikation (Bonitz et al. 2007). Mitarbeiter wiederum, die sich mit dem Unternehmen identifizieren und ihren Job mit großer Motivation und Freude ausüben, fühlen sich stärker an das Unternehmen gebunden und wechseln demnach seltener zu anderen Firmen. Bei der Bewertung der Wirtschaftlichkeit von betrieblichem Gesundheitsmanagement gilt es allerdings einige Dinge zu beachten. So ist ein präziser Vorher-Nachher-Vergleich notwendig, um die Effekte der Maßnahmen überhaupt messen zu können. Außerdem werden positive Auswirkungen zumeist erst mit einer gewissen Zeitverzögerung sichtbar (Sockoll et al. 2008).

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Vorgehen im Gesundheitsmanagement

Um Gesundheit nachhaltig und erfolgreich im Betrieb umzusetzen, empfiehlt sich eine systematische Herangehensweise anhand des Managementzyklus. Angelehnt an dem PDCA-Zyklus (Deming 1982) und dem Public Health Action Cycle (Ruckstuhl et al. 1997) besteht der folgende Zyklus aus fünf aufeinander aufbauenden Schritten.

Strukturelle Verankerung 01

Strukturelle Verankerung

In einem ersten Schritt gilt es, das Thema Gesundheit strukturell ins Unternehmen einzugliedern. Dies kann zum Beispiel dadurch geschehen, dass ein fester Firmenarbeitskreis gebildet wird, Gesundheitsansprechpartner ernannt werden und/oder die Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern geklärt wird. Auch kann Gesundheit ins Unternehmensleitbild oder Führungsleitsätze aufgenommen werden. Damit wird das Bewusstsein für das Thema Gesundheit geschärft und eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur angeregt. 

Analyse 02

Analyse

Im zweiten Schritt geht es darum, konkrete Handlungsfelder festzulegen. Hierzu können eine Reihe von Kennzahlen und Berichten analysiert werden:

  1. Interne Kennzahlen (Altersstruktur, Fluktuation, Fehlzeiten etc.)
  2. Konzernpersonalbericht
  3. Mitarbeiterbefragung
  4. Bericht des Betriebsarztes
  5. Bericht der betrieblichen Sozialberatung
  6. Bericht der Fachkraft für Arbeitssicherheit
  7. Gesundheitsbericht der BKK oder anderer Krankenkassen
  8. Einhaltung gesetzlicher Vorschriften (z.B. psychische Gefährdungsbeurteilung, betriebliches Eingliederungsmanagement, Unterweisungen etc.)
  9. Aktuelle Themen / Belastungen
  10. Reklamationen und Verbesserungsvorschläge
  11. Auffällige Betriebsergebnisse / Arbeitsproduktivität (z.B. Verschnitte im Druck, Reklamationen etc.)
  12. Dokumentation / Berichte vorhandener Interventionen

Auch durch einen Benchmark mit branchenüblichen Vergleichswerten oder anderen Abteilungen können mögliche Handlungsfelder aufgedeckt werden. Gleichzeitig gilt es zu untersuchen, worin die Ursachen für die Bereiche mit Handlungsbedarf bestehen. Hierzu bieten sich folgende Methoden an:

  1. Spezifische Mitarbeiterbefragungen (z.B. Gesundheitsbefragungen)
  2. Arbeitsplatzbegehungen / Arbeitssituationsanalysen
  3. Gesundheitszirkel in einzelnen Unternehmensbereichen
  4. Mitarbeitergespräche (z.B. L&E-Dialog, Zielvereinbarungsgespräch, Januargespräch, Wiedereingliederungsgespräch etc.)

Der Health Report des Bertelsmann Gesundheitsmanagement gibt ebenfalls Hinweise zur Analyse der Gesundheitssituation vor Ort. Bei Interesse am Bericht melden Sie sich bitte unter lorena.israel@bertelsmann.de.

Maßnahmenplanung 03

Maßnahmenplanung

Sind der Ist-Zustand analysiert und die Handlungsfelder ermittelt, ist es Zeit für Schritt drei: Nun gilt es, die Bereiche mit dem größten Handlungsbedarf zu bestimmen, da nicht alles zur selben Zeit in Angriff genommen werden kann. Empfehlenswert ist, seine Prioritäten an folgenden zwei Fragen auszurichten: Was sind gerade die größten „Baustellen“? Und: In welchem Bereich wären Erfolge am schnellsten sichtbar?

Die nachstehenden Fragen können dabei helfen, Interventionen zu planen: Was ist unser Ziel? Was sind unsere Teilziele?

  1. Wo liegen die größten Probleme?
  2. Wo liegen die größten Hebel für Veränderungen?
  3. Was sind mögliche Hürden?
  4. Wer ist / sind unsere Zielgruppe(n)?
  5. Wer ist beteiligt? Wer ist projektverantwortlich?
  6. Wie hoch ist unser Budget?
  7. Wie kommunizieren wir?

Um später den Erfolg einer Maßnahme messen zu können, müssen im Vorfeld klare Ziele und Bewertungskriterien festgelegt werden. Die Mitarbeiter werden die Maßnahmen deutlich besser akzeptieren und annehmen, wenn sie sich eingebunden fühlen und ihnen die Möglichkeit zur Mitgestaltung eingeräumt wird.

Durchführung 04

Durchführung

In einem vierten Schritt wird die geplante Strategie in die Praxis umgesetzt. Der Erfolg einer Maßnahme erhöht sich, wenn Mitarbeiter über das Ziel und den Nutzen informiert werden: Wozu dient die Intervention? Was wollen wir damit erreichen?

In diesem Stadium ist es wichtig, Ziele und Teilziele im Blick zu behalten und diese, wenn nötig, anzupassen. Sind die Maßnahmen umfangreicher und auf längere Zeit angelegt, empfiehlt es sich, Zwischenberichte zu verfassen, um gegebenenfalls Kurskorrekturen vorzunehmen. 

Erfolgsbewertung / Evaluation 05

Erfolgsbewertung / Evaluation

Bei der Erfolgsbewertung / Evaluation geht es um zwei einfache Fragen: Was wollten wir erreichen? Und: Was haben wir erreicht? Idealerweise wird hierzu die Analyse aus Schritt 2 wiederholt (z.B. Befragungen, Mitarbeitergespräche, Arbeitsplatzbegehungen etc.), damit ein Vorher-Nachher-Vergleich möglich ist. Es ist nicht immer nötig, das gesamte Analyseverfahren erneut zu durchlaufen. Wichtig ist jedoch, dass die gleichen Personengruppen und Tätigkeitsbereiche in der Evaluation berücksichtigt werden.

Bei der Bewertung sollten sowohl sogenannte harte als auch weiche Faktoren miteinbezogen werden. Beispiele für harte Kennzahlen (monetäre Einheiten) sind krankheitsbedingte Kosten, Fluktuation, Produktivität oder ähnliche. Beispiele für weiche Kennzahlen (subjektive, nicht monetär darstellbare Kennzahlen) sind Zufriedenheit, Motivation, Engagement, Arbeitsfähigkeit oder Präsentismus. Unter Präsentismus versteht man das Phänomen, dass Mitarbeiter trotz Erkrankung zur Arbeit zu gehen, was nicht nur mit einer verminderten Leistungsfähigkeit und Produktivität einhergeht, sondern auch negative gesundheitliche Folgen für Mitarbeiter und Kollegen haben kann.
 

Werden die Mitarbeiter über die Ergebnisse und Erfolge der Maßnahmen informiert, steigt ihre Bereitschaft und Motivation, an weiteren Angeboten teilzunehmen und weitere Veränderungen zu akzeptieren. Idealerweise folgt auf Schritt 5 nun wieder Schritt 1 – die Planung der weiteren Vorgehensweise und Bestandsaufnahme für das nächste Projekt. An dieser Stelle wird auch entschieden, ob eine bestehende Maßnahme wie gehabt weiterläuft oder ob Veränderungen vorzunehmen sind.